Quando il controllo di gestione dimentica il patrimonio: milioni di euro persi per una mancata pianificazione fiscale

Quando si parla di controllo di gestione, il pensiero corre immediatamente ai costi, ai ricavi, ai margini e ai flussi di cassa.

Eppure esiste un’altra dimensione, spesso sottovalutata, che può determinare la creazione o la distruzione di valore: la gestione strategica del patrimonio aziendale.

Negli ultimi anni ho avuto modo di analizzare numerose realtà imprenditoriali accomunate da un elemento ricorrente: patrimoni immobiliari costruiti in decenni di attività, iscritti in bilancio a valori storici risalenti agli anni Sessanta o Settanta e mai rivalutati.

Immobili che oggi valgono milioni di euro ma che, contabilmente, continuano a presentare valori estremamente ridotti.

Finché gli immobili restano nel patrimonio aziendale, questa situazione può sembrare irrilevante, anche se la rivalutazione porterebbe benefici in termini di solidità patrimoniale e leva finanziaria.

Il problema emerge quando l’impresa entra in difficoltà finanziaria ed è costretta a vendere parte degli asset immobiliari.

Il meccanismo che distrugge valore

Immaginiamo un immobile costruito molti anni fa e presente a patrimonio per 2 milioni di euro.

Dopo quarant’anni il suo valore di mercato è diventato 20 milioni.

Se l’immobile viene ceduto oggi a prezzo di mercato senza che lo stesso sia stato adeguato nel tempo, la società realizza una plusvalenza imponibile di circa 18 milioni di euro.

Su quella plusvalenza gravano le imposte previste dalla normativa vigente.

Il risultato? E’ che una parte rilevantissima della liquidità ottenuta dalla vendita non rimane nell’azienda, ma viene assorbita dal carico fiscale.

Molte imprese, già in difficoltà di cassa, si trovano così a dover affrontare nuovi debiti tributari proprio nel momento in cui cercavano di reperire risorse finanziarie.

È l’inizio di una spirale estremamente difficile da interrompere (che io definisco Spirale Fiscale).

Le occasioni offerte dalla normativa

Nel corso degli anni il legislatore ha previsto, in diversi momenti, norme che consentivano la rivalutazione dei beni d’impresa, anche immobiliari, mediante il pagamento di un’imposta sostitutiva significativamente inferiore all’ordinaria tassazione delle future plusvalenze (in alcuni anni pari al 3%).

Le aliquote e le condizioni sono cambiate nelle varie discipline succedutesi nel tempo, ma la logica è sempre stata la stessa: consentire alle imprese di riallineare il valore fiscale dei beni rispetto al loro valore economico, sostenendo un costo fiscale contenuto rispetto ai potenziali effetti futuri.

Per molte aziende questa rappresentava una concreta opportunità di pianificazione patrimoniale e fiscale.

Naturalmente la convenienza doveva essere valutata caso per caso, tenendo conto della struttura patrimoniale, delle prospettive dell’impresa e degli obiettivi degli imprenditori.

Un errore di controllo di gestione, non solo fiscale

Molti considerano la rivalutazione immobiliare una scelta esclusivamente tributaria. A mio avviso è un errore.

Si tratta innanzitutto di una decisione di controllo di gestione.

Perché il controllo di gestione non consiste soltanto nel monitorare il conto economico.

Significa anche comprendere come evolverà il patrimonio dell’impresa nei prossimi vent’anni.

Significa simulare scenari.

Significa chiedersi oggi quali saranno le conseguenze fiscali delle decisioni che verranno prese domani.

Un sistema di controllo di gestione realmente evoluto avrebbe dovuto porre una domanda molto semplice:

“Se tra dieci anni fossimo costretti a vendere questi immobili, quale sarebbe il costo fiscale dell’operazione?”

Troppo spesso questa domanda non è stata posta. Oppure si è posto l’accento sul costo dell’operazione (sempre pari al 3%), peccato che poi le imposte tra Ires, e Irap erodono circa il 28%.

Quando la vendita diventa una trappola

Le crisi di liquidità raramente arrivano all’improvviso. Spesso si sviluppano lentamente.

Per reperire risorse finanziarie molte imprese decidono di dismettere il patrimonio immobiliare. La vendita produce liquidità. Ma produce anche importanti plusvalenze. Le imposte assorbono una parte significativa degli incassi. La liquidità disponibile diminuisce. L’impresa deve nuovamente rateizzare i debiti tributari. Gli oneri finanziari aumentano. La capacità di investimento si riduce. Il patrimonio continua a diminuire.

È una dinamica che, nei casi più gravi, può accelerare il declino dell’azienda.

Il patrimonio non è solo un insieme di immobili

Gli immobili rappresentano capitale.Rafforzano la struttura patrimoniale.

Migliorano gli indicatori economico-finanziari. Incidono sulla percezione di banche, investitori e partner.

Gestire il patrimonio significa quindi gestire anche il futuro dell’impresa.

Per questo motivo le decisioni fiscali non dovrebbero mai essere affrontate isolatamente, ma inserite all’interno di una più ampia strategia aziendale.

Il ruolo del consulente direzionale

Un consulente direzionale non dovrebbe limitarsi a leggere il bilancio dell’anno in corso.

Dovrebbe aiutare l’imprenditore a comprendere gli effetti che determinate scelte produrranno negli anni successivi.

La pianificazione patrimoniale, fiscale e finanziaria devono dialogare continuamente.

Quando questo non accade, il rischio è quello di prendere decisioni corrette nel breve periodo ma estremamente costose nel lungo termine.

Conclusioni

Molte delle più gravi perdite di valore non derivano da errori di mercato.

Nascono dall’assenza di una corretta e ragionata pianificazione.

Ogni imprenditore dovrebbe chiedersi non soltanto quanto valgono oggi i propri immobili, ma anche quale sarà il loro valore fiscale il giorno in cui dovranno essere ceduti.

Perché il controllo di gestione non serve soltanto a misurare ciò che è accaduto.

Serve soprattutto a evitare gli errori che potrebbero compromettere il patrimonio costruitoin una vita di lavoro.