Il software di contabilità è davvero il cuore del controllo di gestione? L’esperienza dello Studio di Consulenza Direzionale Dott. Gaetano Volpe

Negli ultimi vent’anni ho avuto il privilegio di affiancare imprenditori e manager nell’implementazione di sistemi di controllo di gestione, partecipando a progetti di riorganizzazione aziendale, introduzione di nuovi software contabili e gestionali, realizzazione di sistemi di reporting direzionale.

In tutte queste esperienze ho riscontrato un elemento comune:molte aziende ritengono che il controllo di gestione coincida con il software di contabilità. È una convinzione comprensibile, ma che raramente trova conferma nella pratica.

Non sono poche le imprese che investono cifre importanti per acquistare un nuovo ERP (a volte prodotti fatti in casa da sviluppatori locali), convinte che, una volta completata l’installazione, il controllo di gestione sia automaticamente risolto. Dopo qualche mese, però, ci si rende conto che il gestionale produce una grande quantità di dati, mentre le decisioni continuano ad essere prese sulla base dell’intuito o dell’esperienza personale dell’imprenditore.

Questo accade perché il software, da solo, non è in grado di governare un’azienda.

Il software registra i fatti amministrativi. Il controllo di gestione, invece, interpreta quei fatti, li trasforma in informazioni e li mette a disposizione del management affinché possa prendere decisioni tempestive e consapevoli.

È una differenza sostanziale, che spesso viene sottovalutata.

Nel corso della mia attività professionale ho lavorato con numerosi sistemi gestionali, alcuni destinati a piccole e medie imprese, altri progettati per realtà industriali molto più strutturate. Ogni software possiede caratteristiche differenti, ma nessuno può essere considerato il migliore in assoluto. Esiste piuttosto il software più adatto alla specifica organizzazione aziendale e, soprattutto, esiste il progetto di controllo di gestione che viene costruito intorno a quel software.

Una delle esperienze professionali che ricordo con maggiore soddisfazione è stata l’implementazione di Microsoft Dynamics NAV (Navision) presso una società operante nell’ambito dei crediti (Art. 115 Tulps).

L’obiettivo dei progetti non era semplicemente installare un nuovo gestionale. (Sarebbe stato un approccio riduttivo).

Il vero lavoro consisteva nel ripensare i processi aziendali (integrare processi nei sistemi ed automatizzarli il più possibile per mantenerli snelli) affinché ogni informazione inserita nel sistema producesse dati coerenti, affidabili e immediatamente utilizzabili dalla Direzione.

L’implementazione ha richiesto un’approfondita analisi dei flussi aziendali, la revisione del piano dei conti, la definizione dei centri di costo, l’organizzazione della contabilità industriale, la costruzione dei report economici e finanziari e il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali affinché il nuovo sistema fosse realmente integrato nell’operatività quotidiana.

Ciò che ha fatto la differenza non è stato Navision in sé, ma il metodo con cui è stato progettato e configurato.

Un software, infatti, è efficace soltanto quando riflette il modo in cui l’azienda lavora e quando restituisce al management informazioni realmente utili per governarla.

Un’altra esperienza particolarmente significativa ha riguardato una società di Pomezia che produceva etichette farmaceutiche, dove la sfida era completamente diversa.

L’azienda disponeva già di un sistema gestionale adeguato (super personalizzato realizzato da una piccola società di software locale). Il problema non era raccogliere i dati, ma trasformarli in uno strumento di supporto alle decisioni. Non solo, quando i piccoli sviluppatori si indirizzano verso soluzioni fiscali allora nascono i problemi più importanti per l’azienda. Il fisco, gli aggiornamenti e le tecnologie possono essere sviluppati solamente da grandi player.

In quel contesto il lavoro si è concentrato sulla progettazione di un sistema di reporting direzionale. Sono stati individuati gli indicatori realmente importanti per la Direzione, costruiti report periodici capaci di evidenziare l’andamento economico, patrimoniale e e finanziario dell’impresa e sviluppati strumenti di analisi che permettessero di confrontare rapidamente risultati, budget e obiettivi.

La differenza è stata immediatamente percepibile.

La proprietà ha capito con la formazione e l’affiancamento come indirizzare la governance e gli interventi sono diventati chirurgici.

I numeri hanno smesso di essere semplici dati contabili e sono diventati elementi di valutazione strategica, soprattutto per chi ha un importante magazzino da far ruotare.

Un percorso analogo è stato sviluppato anche per un’altra società sempre a Pomezia nell’ambito di grandi commesse di produzione e installazione di acrilico e plexiglass, dove l’attenzione si è concentrata sulla costruzione di un sistema di reporting che consentisse alla Direzione di monitorare costantemente le principali variabili aziendali.

Anche in questo caso il punto di partenza non è stato il software. Il punto di partenza è stato comprendere quali decisioni il management fosse chiamato a prendere e quali informazioni fossero realmente necessarie per supportarle.

Solo dopo questa fase è stato possibile progettare dashboard, indicatori di performance e report capaci di rappresentare fedelmente la situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’azienda.

Queste esperienze mi hanno insegnato che il successo di un progetto di controllo di gestione non dipende tanto dalla marca del software quanto dalla qualità dell’analisi iniziale.

Oggi il mercato offre soluzioni estremamente evolute. Microsoft Dynamics 365 Business Central, evoluzione di Navision, SAP Business One, TeamSystem, Zucchetti, Passepartout, Oracle NetSuite e molte altre piattaforme mettono a disposizione funzionalità avanzate, integrazioni con sistemi di Business Intelligence, gestione dei centri di costo, contabilità analitica, pianificazione finanziaria e monitoraggio della tesoreria.

Sono strumenti eccellenti. Ma rimangono, appunto, strumenti.

Il vero valore nasce quando questi software vengono configurati sulla base delle esigenze specifiche dell’impresa e inseriti all’interno di un modello di controllo di gestione progettato per supportare le decisioni dell’imprenditore.

Ogni azienda è diversa. Cambiano i processi, il settore, la struttura organizzativa, gli obiettivi e perfino il modo di leggere i numeri.

Per questo motivo ritengo che il primo investimento non debba essere il software,ma la progettazione del sistema di controllo.

Prima di decidere quale gestionale adottare è necessario comprendere quali informazioni servono realmente all’imprenditore, quali indicatori misurare, con quale frequenza analizzarli e come rappresentarli affinché possano diventare uno strumento quotidiano di governo dell’azienda.

È questo l’approccio che caratterizza lo Studio di Consulenza Direzionale Dott. Gaetano Volpe.

Ogni progetto nasce dall’ascolto dell’impresa, dall’analisi dei suoi processi e dalla comprensione delle esigenze informative del management. Solo successivamente vengono individuati gli strumenti tecnologici più idonei e sviluppati sistemi di reporting che consentano di trasformare i dati amministrativi in informazioni strategiche.

L’esperienza maturata nell’implementazione di Microsoft Dynamics NAV presso grandi player nell’ambito dei crediti o nella progettazione dei sistemi di reporting direzionale per piccole e medie imprese conferma una convinzione che accompagna da sempre la mia attività professionale.

Il controllo di gestione non si acquista.

Si progetta.

E quando viene progettato correttamente, qualsiasi buon software gestionale diventa uno straordinario alleato per guidare la crescita dell’impresa, migliorare la qualità delle decisioni e creare valore nel tempo.

Per questo motivo il mio ruolo come consulente direzionale non è quello di suggerire semplicemente quale software scegliere, ma di accompagnare l’imprenditore nella costruzione di un sistema di governo aziendale che permetta di leggere il presente, prevedere il futuro e prendere decisioni fondate su dati affidabili e tempestivi.

Perché, in fondo, il software registra ciò che è accaduto. Il controllo di gestione, invece, aiuta a decidere ed ad anticipare ciò che accadrà domani.