Come implementare un controllo di gestione in una PMI Molte piccole e medie imprese italiane…
Passaggio generazionale e change management
Passaggio generazionale e Change Management: perché il controllo di gestione può salvare l’azienda di famiglia
Quando i figli ereditano l’azienda, ma non il mestiere di imprenditore
Dopo circa 25 anni di esperienza nel mercato privat ci si rende conto che uno dei momenti più delicati nella vita di un’impresa familiare è il passaggio generazionale. Per molti imprenditori rappresenta il coronamento di anni di sacrifici, investimenti e visione. Per i figli, invece, può trasformarsi in una sfida complessa, un perenne confronto con le generazioni precedenti:ereditare un’azienda non significa automaticamente saperla guidare. Imitare gli insegnamenti dei familiari purtroppo non basta anzi rischia di essere un pericoloso boomerang.
Nelle esperienze maturate in contesti nazionali ed internazionali, si è notato che molte imprese familiari affrontano la successione come un semplice trasferimento di quote o di ruoli.Si suppone spesso che il successo e l’intuizione imprenditoriale sia geneticamente trasferito di generazione in generazione…purtroppo si sa bene che la realtà è ben diversa.
Si tratta infatti di un vero e proprio processo di Change Management, che coinvolge persone, competenze, cultura aziendale, leadership e modalità decisionali.
Il fondatore possiede spesso un patrimonio di esperienza costruito in decenni di attività: conosce clienti, fornitori, mercato e dinamiche operative quasi in modo intuitivo.
Il fondatore inoltre ha costruito la sua azienda in un contesto totalmente differente da quello di oggi. Meno leggi, meno controlli, meno competitor,il tutto era più lentodi oggi e quindi (forse) più semplice da gestire.
Il successore, pur avendo competenze tecniche, studi universitari o esperienze professionali diverse (quasi sempre superiori a quelle del predecessore), raramente dispone dello stesso bagaglio imprenditoriale (o di quella follia o genio imprenditoriale che rende unica la persona).
Non solo, occorre meglio capire chi è l’imprenditore e perché sia riuscito nella sua impresa.
L’imprenditore è una persona cheha capito l’esigenza del mercato, ha letto un bisogno,ha visto prima di altri, l’opportunità di offrire un qualcosa di utile, richiesto, apprezzato, ricercato. Si pensi al boom delle auto degli anni ’70 e delle concessionarie in Italia. Si pensi a come le stesse siano passate di generazione in generazione ed a quanto sia stato difficile per i successori vivere (o subire) la saturazione del mercato avvenuta nei decenni successivi.
Stessa cosa, ad esempio per i costruttori immobiliari, che negli anni ’50 ’60 costruivano palazzi con poche regole e tanta necessità di case…oggi le generazioni successive si trovano a combattere banalmente con la sola IMU (pesantissima) che da sola può mettere in ginocchio l’intero patrimonio creato dai predecessori con tanti sacrifici, semplicemente attraverso una cattiva gestione. E si potrebbe continuare con molti altri esempi.
Il rischio è evidente: trovarsi a gestire un’azienda senza aver mai realmente imparato a fare l’imprenditore, con l’aggravante che fare l’imprenditore oggi non ha purtroppo la stessa complessità del passato.
Perché molti passaggi generazionali falliscono
Le statistiche internazionali mostrano che una percentuale significativa delle imprese familiari non supera il passaggio alla seconda generazione e ancora meno arrivano alla terza. In EY, su un progetto di supporto al change management sviluppato dalla casa madre tedesca per le concessionarie italiane, si diceva che l’80% dei successori falliva nell’impresa familiare. Solo un 20% riusciva a fare uguale o meglio delle generazioni precedenti.
Le cause principali non sono quasi mai finanziarie, ma manageriali (le conseguenze invece diventano quasi sempre criticità finanziarie):
- La prima è la vera comprensione del business, dei margini e dei driver;
- assenza di una pianificazionedella successione;
- conflittitra generazioni;
- difficoltà nel trasferimento delle competenze;
- mancanza di strumenti di controllo;
- decisioni basate sull’intuizione anziché sui dati;
- resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione;
Spesso il fondatore ha gestito l’azienda affidandosi alla propria esperienza e alla conoscenza diretta di ogni aspetto del business. Quando questa figura viene meno, l’organizzazione si accorge che molti processi decisionali non erano formalizzati e che il patrimonio di conoscenze era concentrato in una sola persona.
È proprio in questa fase che ilChange Managementdiventa un fattore critico di successo.
Il nuovo imprenditore deve imparare a governare l’impresa di famiglia
Il figlio o i figli, o in alcuni casi i nipoti, che assumono la guida dell’azienda non devono necessariamentereplicare il modello del genitore o dei nonni. Devono però acquisire prima di tutto la conoscenza delsegreto del business, poi la capacità di prendere decisioni consapevoli e sostenibili.
Per riuscirci si ha bisogno di strumenti che trasformino l’azienda da un sistema basato sulle persone a unsistema basato sui processi e sulle informazioni.
Non bisogna nemmeno pensare, però, che i processi e le informazioni bastino a salvare una impresa ed a condurla nel trentennio successivo.
L’obiettivo non è sostituire l’esperienza del fondatore, ma renderla misurabile, trasferibile e gestibile.
In altre parole, occorre passareda una gestione “a sensazione” a una gestione supportata dai numeri.
Il ruolo del consulente direzionale nel passaggio generazionale
In un processo così delicato, il consulente direzionale svolge una funzione strategica.
Non si limita a fornire indicazioni tecniche,ma accompagna l’azienda nella trasformazione organizzativa, aiutando la nuova generazione a sviluppare una mentalità imprenditoriale e manageriale.
Tra le principali attività di supporto troviamo:
- definizione degli obiettivi strategici;
- analisi dei processi aziendali;
- costruzione disistemididelega e responsabilità;
- monitoraggio delle performance;
- sviluppo di strumenti di pianificazione e controllo;
- supporto nelle decisioni di investimento;
- pieno controllo della liquidità e dei flussi finanziari;
Il consulente diventa quindi una figura di affiancamento che riduce il rischio di errori tipici delle fasi di transizione.
Il controllo di gestione: il navigatore dell’imprenditore. L’evitare di navigare a vista.
Tra tutti gli strumenti a disposizione, il controllo di gestione rappresenta probabilmente il più importante.
Molti imprenditori guidano l’azienda osservando il fatturato e il saldo del conto corrente. Tuttavia questi indicatori, da soli, non consentono di comprendere realmentelo stato di salute dell’impresa.
Il controllo di gestione permette invece di rispondere a domande fondamentali:
- quali prodotti o servizi generano margine?
- quali clienti sono realmente profittevoli?
- quali reparti producono inefficienze?
- quali investimenti sono sostenibili?
- quanto vale realmente ogni decisione aziendale?
- cosa genera cassa e cosa la distrugge?
- a quanti giorni pagato i clienti e i fornitori?
- che incagli ci sono e perchè?
Attraverso budget, analisi degli scostamenti, indicatori di performance e report direzionali,il nuovo imprenditore dispone di una vera e propria “plancia di comando”che gli consente di governare l’azienda con maggiore sicurezza.
Dal rischio di fallimento alla crescita sostenibile
Un passaggio generazionale non può basarsi esclusivamente sulla fiducia o sulla continuità familiare.Deve essere supportato da un percorso strutturato di crescita manageriale.
Quando il controllo di gestione viene introdotto correttamente, il successore non è più costretto a prendere decisioni basandosi esclusivamente sull’istinto o sull’eredità delle scelte precedenti. Può invece leggere l’azienda attraverso dati oggettivi e sviluppare progressivamente le competenze necessarie per guidarla.
In questo senso il controllo di gestione non è semplicemente uno strumento amministrativo, ma un vero sistema di supporto alla leadership.
Conclusioni
Il passaggio generazionale rappresentauna delle prove più difficili per un’impresa familiare. Il problema non è soltanto trasferire la proprietà dell’azienda, matrasferire la capacità di guidarla.
Quando il figlio non ha ancora sviluppato pienamente le competenze imprenditoriali necessarie, il supporto di un consulente direzionale e l’implementazione di un efficace sistema di controllo di gestione possono fare la differenza tra continuità e crisi.
Perché il successo di un’azienda familiare non dipende soltanto da chi eredita il timone, ma dagli strumenti che gli consentono di mantenere la rotta, o di migliorarla.
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